Tipps vom Experten
Führung in kleinen und mittleren Kommunen
Der Arbeitsalltag einer Führungskraft in kleinen und mittleren Kommunen lässt sich nicht starr in eine Form gießen. Versucht man dies dennoch, kann man ihn mit folgenden Worten umschreiben: Personalgespräche, Grundsatzentscheidungen, Post, Mails, politische Beratung der kommunalen Gremien, Organisationstalent und am Ende auch Sachbearbeiter Nummer Eins im jeweiligen Fachgebiet.
Betrachtet man die Aufgaben- und Arbeitsfülle der Führungskräfte wird schnell deutlich, dass für das Thema „Führung“ so gut wie keine Zeit bleibt. „Führung“ bleibt in den meisten Fällen eine Randerscheinung, ein Beiwerk, dass mit erledigt werden soll. Doch wird man damit auch dem Druck der modernen Arbeitswelt und den Anforderungen der verschiedenen Akteure gerecht? Mitnichten!
Führungskraft - auf diese "Skills" kommt es besonders an
„Führung muss eine zentrale Rolle in den Verwaltungseinheiten und den Köpfen einnehmen!“ In diesem Zusammenhang lässt die Interkommunale Zusammenarbeit, gerade bei kleinen und mittleren Kommunen im ländlichen Raum, Potenziale erkennen. Die Verwaltungseinheiten sind im Vergleich zu größeren Organisationseinheiten oft nicht in der Lage eigenständige und interne Führungskräfteentwicklung anzubieten und selbstständig umzusetzen.
Doch worauf kommt es an? Da wäre zunächst die Kommunikationsfähigkeit. Alle Beteiligten erwarten von den jeweiligen Führungskräften eine vertrauensvolle und konstruktive Kommunikationsstärke. Ob im Personal-, Hintergund- oder Fachgespräch, die Führungskräfte müssen sich auf die jeweiligen Gesprächsteilnehmer einstellen.
Der nächste Punkt ist die Beteiligung. Ob die politische Beratung im kommunalen Gremium oder die Weiterentwicklung der eigenen Organisationseinheit mit samt der Mitarbeiter. Führungskräfte brauchen die Fähigkeit „Trainer“ und „Möglichmacher“ zu sein um die verschiedenen Veränderungs- und Beteiligungsprozesse innerhalb und außerhalb der Organisationseinheit konstruktiv begleiten zu können.
Ein weiteres Feld: Die Konfliktfähigkeit: Konflikte sind kein Alleinstellungsmerkmal für Führungskräfte. Beachtet man jedoch die verschiedenen Adressaten, mit denen Führungskräfte zu tun haben, so ist diese Fähigkeit als wesentlich einzustufen. Die Beteiligten wünschen sich eine kooperative Führungskraft, die Probleme löst und Handlungsmöglichkeiten aufzeigt.
Führungskräfte brauchen Weiterbildung! REGELMÄSSIG!
Die vorgenannten drei Eigenschaften sind lediglich ein beispielhafter Bruchteil an Erwartungen und Wünschen an gute Führungskräfte. Um diese Eigenschaften allerdings kompetent und zielführend zu vermitteln oder die entsprechenden Führungskräfte weiter zu entwickeln gibt es verschieden Varianten, derer sich Verwaltungseinheiten bedienen.Im Rahmen von Fachschulungen kann Führungskräften komprimiert Kompetenzen vermittelt werden. Sei es in Form von Seminaren, Webinaren oder Fachvorträgen. Und auch das richtige Coaching will bedacht sein. Bei dieser Form der Führungskräfteentwicklung wird einer neuen Führungskraft eine erfahrene Führungskraft – meist aus der selben Verwaltungseinheit – zur Seite gestellt. Die erfahrene Führungskraft gibt in regelmäßigen Gesprächen und Terminen Erfahrungen und Fachwissen weiter. Eng damit verbunden ist das Thema Netzwerke. Häufig kann der interkommunale Austausch neue Perspektiven für eine bestehende Herausforderung bringen. Der Austausch von räumlich naheliegenden Verwaltungseinheiten kann hier die Lösungsfindung verkürzen.
Hier geht es zur nächsten Weiterbildung für Ihre Führungskräfte - ob in Rathäusern oder kommunalen Unternehmen:
Der Autor vertieft die Inhalte dieses Beitrags in einem Webinar am 22. November von 08.30 Uhr bis 10.00 Uhr - HIER GEHT ES DIREKT ZUR ANMELDUNG
Mit den genannten Erwartungen an die jeweiligen Führungskräfte und den möglichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten eröffnet sich folglich die Möglichkeit, gerade im ländlichen Raum bei kleinen und mittleren Kommunen, dieses Entwicklungspotenzial zu nutzen.
Nicht nur der fachliche und persönliche Austausch auf einer Ebene sondern auch die damit einhergehende Ressourcenersparnis sollte den Entschiedungsträgern vor Ort als Fundament dienen.
